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“中国式管理”三大致命缺陷
文章出处:济源招聘www.jobjy.cn 时间:2014-11-3 文章作者:济源人才网  浏览次数:662次 
  作者认为,“中国式管理”存在着不可重复性、蔑视数字和职业能力丢失三大致命缺陷。

  之一:不可重复性
  但是,工业时代大型厂商组织的出现,彻底颠覆了传统商业的管理逻辑。“人”在大型机器这个庞然怪物面前,显得是如此的无奈和渺小,人与人的关系变成了人与机器的关系;同时,老板与雇工之间的关系,也不再是“低头不见抬头见”的熟人关系,面对成百上千的企业员工,假如一个老板不是特意想要见他的话,那么,这位员工可能一辈子都见不到老板。这时,一个手工作坊的小老板从未听过的一个词出现了,那就是“组织”,或者说,正是使用了各种“组织功能”,才使得过去的小老板们,懂得了如何管理成千上万的陌生人、以及如何让散乱而复杂的生产变得通畅有序。
  这其中,“可重复性”成为了工业时代以来的、以制造业为主的、现代企业管理最显著的标志,它使得传统的个人随意性管理的不确定性,变得确定并且可以沿承,这意味着传统农业或商业时代的“管理就是管人”的定义,已经悄悄的被我们是在“管理一个组织”所取代。

  岗位或职务的可重复性
  当我们今天谈论起企业的“最高管理者”——譬如企业家、CEO或是总经理——它首先意味着这是一个组织里的岗位或职务。或者说,现代企业管理已经不再关心这个岗位或职务上的“人”究竟是谁,而是特别关注这个岗位或职务的本身“职能”是什么。由于可学习性和可继承性的出现,使得企业组织的基业长青成为了可能。
  但是,在传统的商业时代,没有人会将“老板”看作是一个岗位或职务,人们看见的是一个有血有肉、充满商业智慧和人格魅力的人——“这个人”是如此的独一无二并且先天聪慧,他的优秀而卓越的商业才能,仅仅是其个人先天的基因遗传、以及后天的经历经历的积累锻造而成,即无通用普遍的可学习性,又无后人的可继承性,这正是中国商业或企业“富不过三代”的本质原因。

  组织机构的可复制性
  当我们今天说起企业组织的发展和扩张时,其中隐含着一个重要的管理词语“可复制性”。假如一个企业不知道组织是如何复制的,那么,企业的扩张或连锁就不可能成功的发生。
  事实上,企业组织的自我复制能力,首先是基于岗位或职务的可重复性,它是组织复制能力的基础性工作。其次,企业组织的自我复制能力,依赖于企业组织的价值观、而不是管理者个人的价值观。值得中国企业特别注意的是,它是企业的事业边界、而不是个人的伟大愿望或理想。
  但是,在传统商业时代管理中,组织和个人的标准化工作能力和方法,同时成为了被讥讽和嘲笑的对象。事实上,大型厂商组织出现之前,几乎很少发生商业组织大规模的扩张或连锁,即使有一些零散的小规模的扩张连锁,也是基于个人能力以及人与人之间的信任而出现,但是,这种传统的基于个人能力和熟人信任的方式,却正是现代企业组织扩张和连锁之所以失败的罪魁祸首,原因很简单:个人的随意性的工作以及个人之间的信任,从来都是靠不住的。

  中国式管理的致命缺陷
  在今天的中国,面向传统挖掘商业智慧的“中国式管理”,正在受到一些推崇甚至是崇拜,但是,无论它看起来多么的美妙和令人神往,它的本质都是在推崇传统商业的个人工作能力和技巧,这同我们今天所说的现代企业组织管理,是背道而驰的两回事。
  我们今天谈论企业管理,是在谈论如何让企业组织持续性的增长,实现组织的基业长青,但是,传统商业管理却反其道而行之,它是在描述个人如何有效统治组织的个人技巧,搀杂了大量的人际技巧、洞察和权谋之术。事实上,直到今天,也未有事实证明,权谋之术可以带来企业效益和效率,相反,倒是有大量的事实证明,个人的所谓世事通达和平衡能力,带来的只是个人地位的巩固和维护。
  更准确的说,中国传统商业的管理逻辑认知,是发生在“人”的层面、而并不是“组织”层面,它所强调的是个人的悟性、而不是建设组织能力,因此,它缺乏对于“重复或复制”的基本认知。实际上,如果一个“管理者”的能力,只能依靠个人的天生悟性慢慢领悟、并且需要个人亲历亲为的体验来获得,那么,它的成本不但十分高昂、甚至常常是以失败为代价来获取,同时,它也没有任何的可继承性,甚至会出现“仁者见仁、智者见智”的不同感悟,从而走向截然相反的方向。这也正是中国可以诞生出伟大的商人、却总是难以造就出一个伟大的商业组织的根本原因。
  虽然我们一直非常反感西方式管理,但是,迄今为止,几乎所有的中国的所获得的成功成果,都包含或是主要以西方式管理为主。虽然一些中国的企业家宣称他使用的是中国式管理,但事实上,仅仅是将个人某些独特的管理技巧和方法,穿插在了企业整体的现代管理体系中。实际上,推崇中国式管理,本身就是滑稽可笑事情,因为中国的传统商业智慧,是发生在中国特定的小农经济和****的权谋时代,所讲的是个人成功之道、而不是企业的成功之路。从这个意义来说,所谓的“中国式管理”,只能算作是中国特色的“个人修养学”或“个人成功学”。

  之二:蔑视数字
  西方管理学界有一种说法:无法量化,就无法管理。
  这是一个很容易理解的事实:当一项模糊性的工作被分解成若干可以量化的数字指标后,管理起来就会变得一目了然;一些凭借个人直觉和经验而无法察觉的缺陷与不足,在客观事实的数字下清晰的显现出来。当一个传统商人忽然面对一架架复杂的工业机器、一个个陌生而群体庞大的面孔时,总是显得那么的紧张局促和盲目无助,正是数字化的科学理性管理出现,才拯救和消除了他的手忙脚乱和焦头烂额,使得管理变得通顺流畅和简单易行。

  “数字化管理”是传统商业和现代企业之间的标志
   “数字”既是区别于传统经营和现代管理的技术性标志,也是现代企业管理必不可少的重要管理手段。
  在现代企业组织出现之前,“效率”对于商业利润的贡献,是微乎其微的,一个异想天开的商业计谋、或是一次大胆的投机冒险,都可以获得丰厚的商业利润。但是,工业**中诞生出现代企业组织后,彻底的颠覆了传统商业管理逻辑:传统的人与人之间温暖的、情感的、一对一的交流,被大批量的工业产品在更广阔范围内的销售所取代;商人们传统的“行商”习惯,开始被现代企业的“坐商”逐渐替代;曾经夸耀商人随机应变所谓的商机意识,成为了今天无头苍蝇式乱闯乱撞的贬义词。
  显然,在传统商业和现代企业之间,似乎转眼间发生了一百八十度的大转弯:个人的商业智慧和人际关系处理能力,忽然被科学、理性和严谨的组织效率所取代。现代企业竞争的本质,其实就是企业效率的竞争。当一个依赖密而不传的手艺或秘方的传统商业组织,很轻易的就被拥有现代机器设备的现代企业组织所击败,这并不是现代机器设备击败了传统商业秘方,而是“高效率”击败了“低效率”。
  这其中,“数字”扮演了重要的角色,正是数字化的“科学管理”,演示了工作要素的可辨识性和可重复性,并由此造就了大量的数字化管理工具。“科学管理之父”泰勒所创造的工作方法,在短短的一百年间将劳动效率提高了50倍,这是一个非常了不起的、伟大的管理成就!今天中国的一些管理者,常常蔑视泰勒而推崇所谓的人性化管理,实际上,仅就提高“劳动效率”而言,是泰勒的科学管理、而不是什么人性化管理,才将劳动效率提高到如此的成就。
  假如没有数字意识和数字化管理,那么,今天的企业管理将寸步难行,甚至连最基本的企业管理成果和个人业绩成就,都无法估算和衡量,更遑论如何管理企业了。

  “蔑视数字”的中国式管理的传统由来
  中国的传统商业管理,一直习惯于毛估估的个人经验式的感觉,缺乏对于“数字”最起码的尊重。这种状况经过千百年来的历史延续和强化,不但使得忽视数字、甚至是蔑视数字成为了事实,而且还被当作管理遗产继承了下来。
  以儒家文化为主流的中国传统社会,历来缺少经济效益的“数字化”概念,商业成本意识常常成为了“斤斤计较”的代名词,商业资金周转运行意识常常被冠以“小气精明”的恶名,使得传统商人仅存的一点点数字意识原始本能,也被压抑得无影无踪。直到今天,中国企业管理依旧残留着“蔑视数字”的管理恶习,甚至连法律严禁篡改的财务数字,都敢于虚报、瞒报和编造,更遑论其它各种管理数字了。
  在中国已经过去的二十多年的企业管理中,创造出了大量的成功案例,但是,这些所谓的经典的中国本土案例,却往往如过眼烟云,无法在相同的条件下还原和复制,究其根源,正是缺乏理论基础和现实的数据、例证支持,或者说,我们的理论家们往往是一种事后诸葛亮般对既成事实的解释,却并不能够揭示事实真相。

  “中国式管理”在随意性的道路上越走越远
  长期以来,引导我们走向错误陷阱的思维是:管理是一种满怀理想的、激动人心的、轰轰烈烈的运动;然而,事实上,“管理得好的工厂总是单调乏味,没有任何激动人心的事件发生”(德鲁克语)。
  当我们习惯于“运动”方式的管理时,就意味着“运动”成为了管理的常态。事实上,管理是一种平静的、连续性的、甚至是枯燥乏味的不枯的河流,企业的战略执行、产品质量、市场销售等等工作,都是以日复一日、年复一年的日常形态存在,假如这些工作变成了只在轰轰烈烈的运动中有效,管理就会成为缺乏连续性的“头痛医头、脚痛医脚”的临时抱佛脚。
  推崇所谓“中国式管理”,常常拥有一个冠冕堂皇的理由:中国企业管理企业必须适应国情。然而,今天的中国企业所面临的最真实的国情,其实是来自于无法避免的国际化的竞争和碰撞。事实上,今天的中国企业,无论你是身处偏僻的小企业、还是业已成型的大企业,都会和国际化的大企业构成直接或间接的联系,几乎没有任何一个企业能够逃脱这种来自国际化竞争和碰撞的宿命,这意味着中国的每一家企业,都会在逐渐的公开、透明、同质的市场环境下,早早晚晚的、无法避免的遭遇效率或绩效竞争,这才是今天的中国企业所面临的最大的、最严峻的、最真实的国情。

  之三:“职业能力”丢失
  当我们说一个人的“工作能力很强”时,它隐含着这样一个判断标准:他的工作能力的强与弱,是针对他所特定的职业或岗位而言,也就是我们通常所说的“职业能力”。
  这就意味着:首先要有一个职业或岗位的出现,然后我们才有可能来谈论职业能力的问题。但是,中国传统管理则是反其道而行之:当员工的工作能力不足时,常被斥责为“敬业精神不足”等道德或精神因素,同样,当职员创造出巨大成就时,其经验又常被总结为“无私奉献精神”。这种现象的背后,隐藏着中国人对于“职业能力来源”的特殊解释,即:中国人是从人的品德或精神角度、而不是从社会分工的角度来认知职业能力的。事实上,直到今天,“人的品德精神=人的职业能力”这个结论,依旧在深刻的影响着中国的企业管理。

  “分工”创造职业能力
  在工业**出现之前,个人的职业能力或专业技能,是个人秘而不宣的独门绝技。但是,“分工”学说的出现,却彻底的颠覆了传统的极少数人的个人技能垄断的局面。
  “分工”学说是如此的强大。首先,它彻底的改变了传统农业社会自给自足、老死不相往来的独立经济格局,整个社会呈现出高度的社会化的大分工、大协作的局面,社会财富由此成倍的增加;其次,分工带来了大量的、新鲜的、前所未有的新职业,这些新鲜的岗位或职业,并不是零散的个别的工作现象,而是形成了大批量的职业阶层,这意味着“职业阶层”开始成为了社会的主导性力量;其三,对于个人和个体来说,它意味着个人的工作不再是横向的面面俱到,而是纵向的深入专注,从而使得每一个人、每一个职业、每一个岗位逐渐的走向了专业化和标准化的方向。
  但是,中国传统的商业管理,却缺乏基本的“分工”概念和意识。事实上,中国传统管理几乎从不谈论“职务/岗位”的分工原则和岗位标准,而是大谈特谈“人”的品德素质或精神境界。一般来说,中国传统的所谓的“分工”方式,是按照“君子与小人、忠诚与奸诈”的品德范畴角度,将人划分成了道德化的地位等级泾渭分明的两类人:好人与坏人。我将这种现象称之为中国传统社会特有的“品德分类法”,它导致了中国人一个特有的管理逻辑:凡达到圣贤和君子的品德素质要求者,无论干什么都是一流的;凡是被认为是品德低下的奸诈小人者,即使专业技能再突出,可依旧是惟利是图的无耻小人。
  “职业分工法”和“品德分类法”,造就出了截然不同的管理结果。西方社会基于“职业角度”的专业分工,导致了职业群体和职业阶层的出现,形成的是专业化的、平等的、横向的职业序列;中国的“品德分工法”,最终形成的是“士/农/工/商”等等权力化、等级化的、竖向的等级地位排序。因此,在中国传统社会的历史演进过程中,专职或专业的“职业政治家、职业经理人、职业技术工人”等等群体或阶层,一直没有明显的出现。

  “重复”造就细节管理
  工业**的事实告诉我们,高度专业化的职业能力,是来自于日复一日、年复一年、成千上万次的重复性工作的结果——“重复”即造就了熟知细节、又造就了行为惯性。
  显然,我们忽视了“重复”在管理中的重要价值。当你长年累月的从事一项职业并且千百次的重复岗位流程,熟悉自己的职业或岗位职责就象熟悉自己的五官一样时,那么,我们所期待的“细节管理”就会自然出现。实际上,所谓的细节管理,其实就是一系列连续性的、可分解的、可识别的职业或岗位的操作规范或科学流程。
  因此,隐藏在“重复和习惯”背后的真相,是个人职业生涯的长期性、连续性和稳定性。但是,中国传统社会特有的“品德分工法”,却走向了另外一种截然相反的职业化道路。虽然中国传统管理也强调“爱岗敬业”,但是,它的本质是一种强调服从大局的自我牺牲精神,同我们今天所说的高度专业化的职业能力,并不是一回事。事实上,敬业精神和职业能力之间的关系与次序是:并不是敬业精神造就了高度的职业化、而是高度的职业化使得敬业精神成为可能。通俗的说,假如你连岗位职责是什么都含含糊糊的,就不可能期望着满意结果的出现。

  从传统商业走向现代管理的三道门槛
  中国传统管理充满了的模糊性、随意性和不确定性,其中包含了大量个人的喜怒无常和性格偏好,因此,“可复制性、数字意识、职业能力”这三项最基础性的管理工作,恰好是医治中国传统管理疾患的良药。
  今天的中国企业的管理者,之所以被“执行力管理、细节管理”等等问题搞得疲惫不堪、甚至是焦头烂额,其实就是因为他们在管理着一群“既不职业、也不专业”的企业组织成员——他们常常因为职业化能力不足而导致注意力不够集中,总是不恰当的发生职业或岗位错位,并且还沾染了批评和抱怨他人的恶习。在华为公司,曾经流传着这样一个故事:一个新进企业的大学生洋洋洒洒的写了“企业发展万言书”,然而,总裁任正非却在上面批示道:“假如此人没有精神病,建议开除”。其实,任正非的意思很简单:请你专注于自己的本职岗位工作。事实上,这个大学生身上发生的事件,在过去却常常被当作关心企业的正确事情而大加表扬,这个显著的错误惯性,一直延续到了今天。
  事实上,西方企业管理由散漫的农民和手工业者,向今天这样具有职业精神/富于合作/尊重法纪的职业人的过渡,是经过了近三百年的脱胎换骨的漫长岁月。从“农民”向“工人”的过渡和转变,其本质是一种深刻的个人习惯转变和逐渐职业化的过程,它是从传统的“日出而做、日落而息”的男耕女织的农业生活,向遵守纪律、专心专注的工人工作习惯生活的过度,通俗的说,你不能指望一个随地大小便的农民,会严格遵循工厂的操作制度;而一个跟随着太阳按照时间的农民,也不会知道八点钟准时上班意味着什么。直到今天,就中国社会整体而言,依旧没有完全实现从农业文明向现代工业社会的过渡。
  因此,从这个意义来说,“可复制性、数字意识、职业能力”,将是中国企业管理必经的一次彻底的科学管理的启蒙和洗礼,它们首先是一种现代企业管理意识,其次才是管理技术或工具。事实上,直到今天,依旧有大量的企业主/企业家并不知道,工业时代的“规模”是如何产生“效率”的?“组织”是如何象细胞分裂一样毫不走样“复制”的?“精细产品”是如何被制造出来并保持质量稳定的?因此,这三项基础性的管理依旧对于中国企业具有现实的管理意义。版权声明:本文转载自网络,如原作者如不愿意本网站刊登使用相关素材,请及时通知本站,我们将在最短时间内予以处理,联系0391-6658578。
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